你当前的位置:首页>综合专题栏目>稳增长保就业 支持欢乐时时彩在行动>企业参考

危机后企业如何能变得更强壮

发布日期:2020-03-30            信息来源:中华工商时报            【打印】       分享到: 


  新冠肺炎疫情的发生,迫使所有人、所有企业都暂停下来,就像武侠小说里主人公往往一掉进深渊就会遇到奇遇、练就绝世武功一样,危机的发生往往伴随着冷静的思考、改变以及机会的孕育,如俗话所说“危机危机,危中有机”,又如丘吉尔所说“永远不要浪费一场危机”。新冠疫情也许是一面镜子,能够帮助企业看到自己经营管理上的不足,如果能够沉静思考,并在2020年花费精力改善不足,企业在将来就会变得更强壮、更健康、更长寿。

  那么企业在疫情之后应当改善哪几个方面的管理呢?笔者认为疫情之后,企业大致可以从以下4个方面提升自己的抗风险能力、生存能力。

  其一,预算管理精细化:凡事预则立,不预则废,宜未雨绸缪。

  在这次突如其来的危机中,最先倒下的是那些在费用预算上未进行精心筹划、做足“灾备”的企业。

  笔者曾经和一位开酸菜面馆的小老板聊天,我问他开这家店赚钱吗?他告诉我不知道,开了店、投了钱、回收了现金又转成了存货,就这样糊里糊涂地周转着,应该是赚钱的,但具体赚多少,他也算不清楚。不仅小企业如此,大企业也如此。有一家全国数百人、年入数十亿的大型企业,当问到大老板,他们企业的大区经理去年花费了多少钱,赚了多少利润,他也是满头雾水。可见,相当多的企业从未进行过费用预算管理,从不清楚企业究竟花费了多少钱以及需要筹备多少钱。但经历本次疫情后,相信会有越来越多的企业意识到预算管理、财务筹划的必要性,对预算进行更加精细化的管理。

  其二,优化市场营销管理:没有收入,再低的成本也是亏损。

  有朋友说,市场营销管理是永远的热点。没错,疫情给所有企业上的严肃一课是:没有收入,再低的成本也是亏损。因此,我们预见疫情后,明智的企业会着手增强市场营销的能力。

  财务上有个敏感性测试,即测算对利润变化影响最大的因素,某案例研究发现,销售收入是对企业利润影响最大的因素,当销售收入减10%,利润锐减30%;当销售收入增长10%,利润增加30%;而当销售收入达到50%的增长,利润则增长175%。多数企业都符合这个规律。因此,提高利润的最佳路径并不是降低成本,而是扩大收入。而扩大收入的唯一途径,就是增强企业的市场营销能力。

  因此世界上顶尖的企业都保持对市场营销能力的持续高压强投入。例如在2004年前后,华为的营销人员超过公司全体人数的50%,当时的海外市场仍然很小,但是华为对海外市场营销力量保持了高强度的人力、财力投入。也许大家听说过,华为会给销售人员5万元经费,每个月都必须花完,唯一要求是必须花在客户身上,虽未经验证,但也是华为营销投入的一个侧面反映。

  这听起来似乎很简单,但事实上并不容易做到。我们注意到很多企业对营销管理的投入是间歇性的,例如对业务队伍的投入,投一年,招一批人进来,发现留不住,然后就动摇了。认为投入没有成效,就停止投入,结果是之前的投入打了水漂,业务陷入停滞。过几年又觉得是个问题,又重新启动投入。这种三天打鱼、两天晒网的间歇性投入,既浪费企业财务成本,更重要的是浪费企业的时间成本、市场机会成本。

  而跨国领先企业的做法则不同,估算出来整个市场需要多少业务人员,持续投入,招来的人一旦流失,迅速进行补充。对“岗位数”和“空岗率”进行严格的管理。这背后就是对市场营销能力的重视,是对利润影响最大的单一要素——获取收入的能力(即市场营销能力)的重视。对市场营销的投入是一门最困难的艺术,需要胆识、需要细致的分析和预判。早年在学校读到奥美广告创始人约翰·沃纳梅克提出的论断:“企业的广告费有一半浪费了,但我不知道是哪一半被浪费了。”现在反思这句话,感觉企业在很多时候都需要在不确定性下做出投资决策,这是一种能力。业务队伍的投入也类似,你不知道招来的人会流失多少,你唯一能做的就是坚持投入。

  当然,敢于投入,更要精于投入,如果我们能把一般的浪费降低到30%,甚至20%,那么对企业效益而言将是非常可观的。敢于对营销能力投入,意味着要对营销各要素的精细化管理,更精确的市场客户研究,更精准的目标市场选择和定位,更精确制导的市场营销策略,以及更到位的营销执行,即市场营销五部曲MR(Market Research市场研究)、STP(Segmentation,Targeting,Positioning市场细分,目标市场选择,定位)、MM(Market Mix营销策略组合)、I(Implementation,执行)、C(Control,控制)各个环节的精心设计和精确出招。

  其三,薪酬管理变革(含绩效管理):兵不贵多,贵精。

  在这次危机中受伤较深的另一类企业,是员工基数较多、固定人工支出较高的企业。因此我们预言未来的企业组织形态会更进一步向“小而美”的方向发展,拥有精干员工队伍的企业将能在未来走得更远。这将涉及到两方面的变革,薪酬变革和绩效管理。

  薪酬变革主要是薪酬结构的优化,更多地为结果付酬。在这次危机中,如果企业员工与企业经营结果相挂钩的收入,即浮动收入的比重较大,那么企业受到的成本冲击相对就会较小。

  举例来讲,假定A、B企业都有100名员工,人均薪酬5000,A企业人员工资为固定工资,而B企业人员工资30%与企业经营绩效挂钩,同时假设这两家企业除了人工成本以外没有其他成本,那么在疫情影响下,A、B企业的亏损额分别为:

  A企业:0收入-100名员工×5000元=-50万。

  B企业:0收入-100名员工×(5000元×70%)=-35万,即因为企业没有绩效,所以不需要支付与经营绩效挂钩的30%。

  从这个例子我们可以看出来,B企业亏损额少了15万,在危机到来的时候,B企业挺过去的机会应该是更大的。

  因此,我们认为疫情后,企业将会更加精心地优化企业的薪酬体系,通过薪酬体系变革,将全体员工变成与企业同进同退的精兵和利益共同体。

  另一个和薪酬支出相关联的参数是人数基数。当企业人员数越精干的时候,薪酬成本支出就会降低,因此,和薪酬变革相关的一项举措是打造“小而美”的精干组织。这就涉及到绩效管理变革。因为“小而美”的前提,是“兵不在多,在精”,你的人员队伍更精干、你的人均效率比竞争对手更高,竞争对手花30个人能干的事情,你花20个能干下来,那么你就“小而美”。为此,就需要进行绩效管理体系的建设,一是通过绩效管理识别出来“精兵”;二是通过绩效管理持续推动效率的提升。这样,才能实现“小而美”,才能实现效率更高、成本更低,才能活得更健康、更长寿。绩效变革也将是2020年的管理提升的重要功课之一。

  其四,经营管理效率提升:只有效率高的企业能够最终生存下来。

  企业经营效率越高,企业利润也就越高。在这次新冠肺炎疫情下,我们可以清晰地看到,利润高的企业在危机下有两方面突出的优势:一方面利润高的企业在前期积累的财务资源较多,在收入变为0的情况下,能够挺更长的时间;另一方面,利润高的企业在收入为0的时候,亏损也较小。

  我们同样用例子来说明,X、Y两家企业的经营规模类似,年营收1亿,但X企业的效率高10%。对比分析,2015-2019年,X企业累积利润为1.5亿,Y企业为1.25亿,假定2020年收入变为0,那么X企业前期的利润可以支撑两年多一点(1.5亿/7000万);而Y企业只能支撑不到一年半(1.25亿/7500万),可见效率更高的企业可以支撑更长的时间。此外,效率更高的企业在2020年的亏损为7000万,而Y企业亏损为7500万。这个例子忽略了很多因素,十分简化,但很能说明企业运营效率对企业抗风险能力、盈利能力和长期生存能力的重要意义。

  因此,我们有理由相信,2020年明智的企业会更加关注企业运营效率的提升。经济学反复证明,效率是企业长期而言的唯一竞争力,只有效率高的企业能够最终生存下来。

  企业效率主要包括两个方面,即管理效率和操作效率。管理效率,即经营管理团队的效率,做决策是否更高效准确、对市场反应是否更快。这来自于运营管理体系的构建。操作效率,主要是各项具体事务的SOP,即操作流程的梳理和优化。未来更多企业会着手经营管理体系提升和作业流程优化。

  综上所述,笔者认为疫情是一次企业检视自己生存能力和经营效率的机会,2020年,聪明的企业将会在上述预算管理、营销能力提升、薪酬绩效优化、经营管理效率提升4个方面加强努力,笔者也期待危机后的企业可以越战越勇、越活越好!

  (作者系北京启迪卓业管理咨询有限公司创始人)

  新闻链接: